بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم
Dosen, Kesibukan, dan Ilusi Produktivitas Kampus
Bagus Suminar:
Akademisi, Wakil Ketua ICMI Jatim
“Di balik kesibukan dosen, ada desain kerja kampus yang perlu dibenahi. Mutu tidak lahir dari tumpukan tugas, tetapi dari kerja yang lebih terarah.”
Kebijakan Universitas Muhammadiyah Yogyakarta tentang tiga jalur dosen menarik untuk dikaji. UMY diberitakan mulai mengembangkan jalur penelitian, jalur pengajaran, dan jalur pengabdian masyarakat. Kebijakan ini tidak hanya penting sebagai berita kampus, tetapi juga membuka percakapan lebih luas: apakah pekerjaan dosen selama ini sudah ditata dengan cukup masuk akal?
Pertanyaan itu penting karena dosen sering memegang terlalu banyak peran dan tugas sekaligus. Ia mengajar, meneliti, menulis artikel, membimbing mahasiswa, mengabdi kepada masyarakat, mengurus administrasi pembelajaran, membantu akreditasi, mengisi sistem pelaporan, dan tetap diminta produktif dalam berbagai ukuran.
Sepintas, semua itu seperti bagian wajar dari kehidupan dosen. Tetapi kalau dijalani bersamaan, dengan target yang terus bertambah, pekerjaan akademik bisa berubah menjadi tumpukan tanggung jawab yang menguras tenaga.
Masalahnya bukan dosen tidak mau bekerja. Banyak dosen justru bekerja melampaui jam kerja yang terlihat, misal: membalas pesan WA mahasiswa malam hari, membaca revisi skripsi di akhir pekan, menyusun borang saat keluarga sudah tidur, menulis artikel di sela mengajar. Ini bukan keluhan, tetapi realitas kerja akademik yang perlu disikapi secara lebih jujur.
Kahn, dkk. (1964) sejak lama membahas tekanan peran dalam organisasi. Dalam perkembangannya, gejala seperti ini sering disebut role overload: terlalu banyak tuntutan tugas dan peran ditanggung oleh orang yang sama. Istilah ini cukup tepat untuk membaca kehidupan dosen saat ini. Dosen tidak hanya menjadi pendidik, tetapi juga peneliti, pembimbing, pengabdi, administrator, pekerja akreditasi, sekaligus representasi institusi.
Demerouti, dkk. (2001), melalui Job Demands–Resources Model, menjelaskan bahwa kelelahan kerja dapat muncul ketika tuntutan pekerjaan terlalu tinggi, sementara sumber daya yang menopangnya tidak cukup memadai. Singkatnya, orang bisa mengalami stres, kelelahan bukan karena malas, tetapi karena tuntutan kerja terus bertambah, sementara, dukungan, dan ruang bernapas tidak ikut bertambah.
Dari perspektif ini, kebijakan tiga jalur dosen menjadi menarik. Bukan semata karena ada pembagian jalur, tetapi karena ia memaksa kita melihat sesuatu yang lebih mendasar: desain kerja dosen. Selama ini, banyak kampus rajin menambah target, tetapi tidak selalu sama rajinnya menata ulang beban. Tugas baru masuk. Sistem baru masuk. Borang baru masuk. Software dan aplikasi baru masuk. Tetapi jarang ada yang sungguh bertanya: pekerjaan lama mana yang dikurangi?
Akibatnya, dosen sering hidup dalam tumpukan kerja yang sama-sama diberi “label” penting. Mengajar penting. Penelitian penting. Publikasi penting. Pengabdian penting. Akreditasi penting. Rapat penting. Laporan penting. Semua penting. Tetapi jika semuanya diperlakukan sama penting, tidak ada lagi yang benar-benar menjadi prioritas.
Dari sini muncul “ilusi” produktivitas. Kampus terlihat sibuk. Kalender penuh. Dokumen bergerak. Bukti kegiatan terkumpul. Borang terisi. Dari jauh, semua tampak produktif. Tetapi produktif untuk apa? Benarkah produktif? Untuk mutu pembelajaran, kedalaman riset, dan dampak pengabdian? Atau sekadar agar semua kolom terisi?
Wrzesniewski dan Dutton (2001) memperkenalkan konsep job crafting, yaitu gagasan bahwa pekerjaan dapat ditata ulang agar lebih sesuai dengan kekuatan, relasi, dan makna kerja seseorang. Gagasan ini dijelaskan secara populer dalam Harvard Business Review oleh Wrzesniewski, dkk (2020) melalui artikel What Job Crafting Looks Like. Poinnya: pekerjaan tidak harus selalu diterima sebagai paket kaku.
Dalam dunia dosen, job crafting bukan hanya urusan pribadi dosen mengatur waktunya sendiri. Ini juga urusan kelembagaan. Kampus perlu berani menyusun ulang pekerjaan akademik: mana yang inti, mana yang pendukung, mana yang sebetulnya hanya kebiasaan administratif. Tanpa keberanian itu, dosen akan terus diminta pintar mengatur waktu, padahal masalahnya adalah desain kerja.
Tridharma itu penting dan sangat mulia. Tetapi Tridharma berisiko kehilangan ruh jika dijalankan dalam sistem yang terlalu menumpuk. Pendidikan bisa berubah menjadi sekadar jadwal mengajar. Penelitian menjadi sekadar target luaran. Pengabdian menjadi sekadar kegiatan seremonial yang terdokumentasi.
Karena itu, tiga jalur dosen sebaiknya tidak berhenti sebagai label. Jika dosen masuk jalur pengajaran, kampus perlu menata ruangnya untuk memperkuat pembelajaran. Jika dosen masuk jalur penelitian, bebannya harus memberi ruang bagi riset yang serius. Jika dosen masuk jalur pengabdian, indikatornya harus membaca dampak, bukan hanya dokumentasi kegiatan. Tanpa itu, jalur hanya menjadi nama baru, ritual baru untuk beban lama.
Di sinilah sistem mutu di kampus perlu bekerja lebih hidup. SPMI (sistem penjaminan mutu internal) tidak cukup memeriksa apakah dokumen sudah lengkap. SPMI perlu membantu kampus melihat apakah pekerjaan dosen sudah tertata dengan akal sehat. Apakah siklus PPEPP sungguh memperbaiki sistem, atau hanya memperbanyak bukti pelaporan?
Kampus yang sehat tidak hanya pandai meminta dosen bekerja. Kampus yang sehat juga pandai memilah pekerjaan dan menumbuhkan ekosistem. Tidak semua hal harus menjadi prioritas. Kadang keberanian manajemen justru terlihat dari kemampuannya mengurangi hal yang tidak perlu.
Di sini kebijakan UMY bisa dibaca sebagai inspirasi. Bukan jawaban final. Bukan obat untuk semua problem dosen. Tetapi sinyal bahwa kerja akademik perlu ditata ulang. Kampus perlu berani membenahi desain kerja dosen, dan negara juga perlu mulai meninjau ulang regulasi agar tidak terlalu menyeragamkan cara membaca beban dan kontribusi dosen.
Dosen yang sibuk belum tentu sedang bekerja pada hal yang paling menentukan. Kampus pun tidak otomatis bermutu hanya karena semua orang tampak sibuk bergerak. Pertanyaan akhirnya bukan lagi apakah dosen sudah melakukan banyak hal, tetapi apakah kampus sudah menata kerja dosen secara efektif, sehat, dan berdampak?
Referensi:
Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. John Wiley.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512.
Wrzesniewski, A., Berg, J. M., & Dutton, J. E. (2020, March 12). What job crafting looks like. Harvard Business Review.
nstagram: @mutupendidikan
