Dari Visi ke Aksi: Kepemimpinan Transformasional dalam Menggerakkan SPMI

16Dec 0

Dari Visi ke Aksi: Kepemimpinan Transformasional dalam Menggerakkan SPMI

بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم

Pendahuluan

Ketika Universitas X (fiktif) menghadapi penurunan peringkat akreditasi, akar permasalahan ternyata bukanlah absennya kebijakan atau kurangnya dokumen Sistem Penjaminan Mutu Internal (SPMI). Setelah diselidiki lebih dalam, masalah utama justru terletak pada implementasi SPMI yang berjalan setengah hati, terfragmentasi, dan tidak menyentuh inti budaya mutu. Siklus PPEPP (Penetapan, Pelaksanaan, Evaluasi, Pengendalian, dan Peningkatan) yang telah dirancang hanya sekadar rutinitas administratif, tanpa jiwa dan makna substansial yang mampu menggerakkan perubahan. Di tengah kondisi suram ini, hadirnya Dr. Fulan (fiktif) sebagai rektor baru membawa secercah harapan, bak angin segar yang meniupkan semangat baru ke seluruh penjuru kampus. Semua bergembira.

Dr. Fulan, dengan pendekatan kepemimpinan transformasional, memahami bahwa tantangan ini tidak dapat diselesaikan hanya dengan merevisi dokumen SPMI atau memperbaiki SOP, prosedur teknis semata. Lebih dari itu, ia melihat perlunya menghidupkan kembali “ruh” semangat kolektif komunitas akademik. Melalui program andalannya, “Kampus Unggul 2030”, ia membangun visi bersama yang menginspirasi, sebuah tujuan besar yang mengajak seluruh civitas akademika untuk bergerak bahu membahu dalam satu irama. Tidak berhenti di situ saja, Dr. Fulan turun langsung ke lapangan, berdialog dengan dosen, mahasiswa, dan tenaga kependidikan. Dengan penuh semangat, ia menjelaskan pentingnya siklus PPEPP sebagai landasan transformasi, sekaligus memotivasi mereka untuk memandang budaya mutu bukan sebagai beban, namun sebagai bagian dari identitas kampus yang bermartabat.

Edward Sallis, dalam Total Quality Management in Education, menegaskan bahwa kepemimpinan sejati tidak hanya tentang merumuskan visi-misi saja namun juga mewujudkannya melalui aksi nyata. Kisah fiktif Universitas X menjadi ilustrasi bagaimana kepemimpinan transformasional mampu menghidupkan kembali ruh budaya mutu yang sempat pudar.

Melalui sinergi antara visi misi dan tindakan, Dr. Fulan berhasil menjadikan siklus PPEPP sebagai alat perubahan yang nyata, mendorong kampus untuk terus berinovasi dan bertransformasi menuju keunggulan berkelanjutan.

Baca juga: Pemimpin sebagai Model: Katalis Budaya SPMI

Menetapkan Standar yang Melampaui Harapan

Tahap pertama dalam siklus PPEPP adalah penetapan standar, sebuah fase sangat penting yang merefleksikan visi dan misi institusi pendidikan tinggi. Lebih dari sekadar memenuhi Standar Nasional Pendidikan Tinggi (SN Dikti), standar ini sejatinya harus menjadi landasan untuk melampaui ekspektasi dan meraih keunggulan.

Namun, tidak semua anggota organisasi memiliki keyakinan penuh akan potensi mereka. Dalam situasi ini, hadirnya Dr. Fulan sebagai pemimpin transformasional mengubah pesimisme menjadi optimisme. Dengan caranya yang inspiratif, ia meyakinkan setiap individu bahwa mereka memiliki kekuatan dan potensi luar biasa untuk mendorong perubahan dan menciptakan prestasi gemilang.

Edward Sallis, dalam Total Quality Management in Education, menekankan bahwa pemimpin sejati adalah mereka yang mampu “mengkomunikasikan visi dengan penuh semangat dan keyakinan.”

Bagi Dr. Fulan, visi bukanlah sekadar sederet kata kata tanpa makna dalam dokumen, melainkan nyala api yang menggerakkan hati dan pikiran seluruh komunitas akademik. Dengan komunikasi yang membangkitkan inspirasi, ia menanamkan rasa kepemilikan yang mendalam di antara dosen, tenaga kependidikan, dan mahasiswa. Visi yang kuat ini menyatukan gerak langkah, mengharmoniskan perbedaan (diversity), dan membentuk ekosistem pendidikan yang dinamis, kolaboratif, serta mampu beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah.

Baca juga: Harmoni Palsu: Fenomena Groupthink dalam Implementasi SPMI

Dari Strategi ke Implementasi

Pelaksanaan standar menjadi tahap kedua dalam siklus PPEPP, di mana visi misi harus bertransformasi menjadi aksi nyata yang efektif. Di tahap ini, kepemimpinan transformasional memainkan peran sentral, berfokus pada pemberdayaan individu dan tim untuk menciptakan solusi inovatif.

Dr. Fulan, dengan semangat yang menular, menghidupkan filosofi kerja keras, kerja cerdas, kerja tuntas, dan kerja ikhlas sebagai prinsip utama yang membimbing seluruh komunitas akademik. Prinsip ini tidak hanya mendorong produktivitas, namun juga menumbuhkan keikhlasan dalam setiap langkah menuju perbaikan.

Sebagai seorang pemimpin transformasional, Dr. Fulan menjalankan peran sebagaimana yang digambarkan Edward Sallis: seorang fasilitator perubahan (change agent) yang menggerakkan institusi dengan strategi dan aksi nyata. Ia memastikan bahwa setiap anggota staf memiliki sumber daya yang memadai, lingkungan kerja yang mendukung, dan kebebasan dari hambatan birokrasi yang kerap menghambat inovasi. Dengan menciptakan atmosfer kolaborasi yang kondusif, ia memfasilitasi perguruan tinggi untuk melaksanakan praktik terbaik dalam pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat. Pendekatan ini, yang diterapkan secara efektif oleh Dr. Fulan, menjadikan setiap langkah perbaikan tidak hanya sebagai kewajiban, tetapi juga sebagai bagian dari perjalanan bermakna menuju keunggulan. Semua bahagia.

Baca juga: Efek Pygmalion: Strategi Tersembunyi di Balik Penguatan SPMI

Evaluasi dan Pengendalian yang Berkelanjutan

Tahap Evaluasi dan Pengendalian adalah urat nadi dari siklus PPEPP, memastikan bahwa implementasi SPMI tidak hanya berjalan sesuai rencana tetapi juga terus disempurnakan, harus bisa melampaui target yang telah ditetapkan.

Audit mutu internal, monev dan assessment, bukan sekadar ritual formalitas belaka, namun upaya berkelanjutan untuk menemukan celah perbaikan dan menetapkan langkah strategis. Dalam hal ini, kepemimpinan transformasional berperan sebagai motor penggerak utama yang mendorong evaluasi berbasis data dan dialog terbuka. Di bawah arahan Dr. Fulan, program audit mutu internal dikelola dengan cermat dan efektif. Para auditor didorong untuk menemukan temuan yang substansial, bukan sekadar administratif, sementara setiap rencana tindak lanjut dikawal dengan penuh dedikasi hingga benar-benar terlaksana.

Edward Sallis menegaskan bahwa keberhasilan evaluasi mutu bergantung pada adanya feedback loops yang berkelanjutan. Pemimpin transformasional harus memastikan keterlibatan aktif semua pemangku kepentingan—mahasiswa, dosen, tenaga kependidikan, hingga pengguna lulusan—dalam memberikan umpan balik yang konstruktif. Data dan masukan yang terkumpul menjadi informasi kuat bagi pengambilan keputusan yang lebih efektif. Dr. Fulan membuka berbagai saluran kritik dan saran, dari kotak saran fisik hingga formulir komplain daring, menjadikannya mudah diakses oleh semua pihak. Melalui cara-cara ini, evaluasi tidak hanya menjadi proses pengukuran belaka, namun juga bentuk wujud nyata dari komitmen untuk terus berkembang, berinovasi, dan mencapai keunggulan yang terus menerus (continuous improvement).

Baca juga: Mission Differentiation dan Positioning: Pilar Baru SPMI?

Kepemimpinan yang Menginspirasi Perubahan

Budaya mutu bukanlah sesuatu yang dapat dicapai dalam semalam. McKinsey menggambarkannya sebagai “shared values”, yakni nilai-nilai yang dianut bersama dan tertanam dalam setiap aspek kehidupan institusi.

Kepemimpinan transformasional menjadi kunci untuk menanamkan nilai-nilai tersebut diatas ke dalam DNA perguruan tinggi. Lebih dari sekadar memberi instruksi, seorang pemimpin harus mampu menghadapi resistensi terhadap perubahan dengan cara-cara yang elegan, inklusif, dan kolaboratif. Pendekatan ini memastikan bahwa setiap karyawan merasa dihormati, didengarkan, dan dilibatkan dalam perjalanan transformasi menuju budaya mutu yang berkelanjutan.

Sallis mencatat bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya menginspirasi visi besar tetapi juga memberdayakan individu untuk mewujudkannya. Pemimpin sejati menciptakan lingkungan yang mendorong kreativitas, inovasi, dan keberanian untuk mencoba hal-hal baru tanpa takut gagal. Hal ini diwujudkan oleh Dr. Fulan dengan memperkenalkan berbagai metode pengambilan keputusan yang kreatif dan partisipatif, seperti mind mapping, design thinking, dan teknik lainnya yang melibatkan seluruh pemangku kepentingan. Melalui pendekatan ini, Dr. Fulan berhasil membangun ekosistem akademik yang dinamis, di mana setiap ide memiliki tempat untuk tumbuh dan setiap kontribusi dihargai sebagai bagian dari upaya kolektif menuju peningkatan mutu secara terus menerus (kaizen).

Baca juga: Penguatan SPMI dengan 10 Peran Manajer ala Mintzberg

Penutup

Kepemimpinan transformasional adalah salah satu pendekatan strategis yang menghubungkan visi dan misi besar dengan aksi nyata dalam implementasi Sistem Penjaminan Mutu Internal (SPMI).

Dengan merujuk pada prinsip-prinsip yang diuraikan oleh Edward Sallis dalam Total Quality Management in Education, perguruan tinggi harus dapat menjadikan siklus PPEPP sebagai proses yang berkelanjutan. Siklus ini tidak sekadar prosedur, melainkan sebagai landasan kokoh yang mendorong inovasi, kolaborasi, dan peningkatan mutu pendidikan tinggi yang berorientasi pada keunggulan dan keberlanjutan.

Kini, saatnya para pemimpin pendidikan tinggi melangkah dengan penuh keyakinan, memimpin dengan visi yang jelas, dan menggerakkan aksi kolektif yang bermakna. Kepemimpinan yang inspiratif dan inklusif akan membangkitkan semangat seluruh elemen komunitas akademik untuk bekerja bersama demi masa depan yang lebih baik. Pendidikan tinggi Indonesia, dengan semangat kepemimpinan transformasional, memiliki potensi untuk menjadi pilar utama dalam pembangunan sumber daya manusia yang unggul, kompetitif, dan berdaya saing global.

Sejalan dengan itu, kita dapat mengambil hikmah dari firman Allah dalam Surah Ar-Ra’d ayat 11: “Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah keadaan suatu kaum sebelum mereka mengubah keadaan diri mereka sendiri.” Ayat ini mengajarkan bahwa perubahan sejati harus dimulai dari dalam, baik oleh individu maupun sebuah institusi. Pemimpin transformasional adalah mereka yang mampu menanamkan kesadaran ini, mendorong setiap elemen dalam perguruan tinggi untuk mengambil tanggung jawab dalam proses perbaikan. Dengan tekad yang kuat dan niat yang tulus, perubahan menuju budaya mutu yang berkelanjutan bukanlah sekadar impian kosong, namun sebuah kenyataan yang bisa diwujudkan bersama. Kita harus yakin. Stay Relevant!

Baca juga: Pola Pikir, Sikap, dan Perilaku: Pilar Utama Budaya Mutu SPMI

Referensi

Direktorat Pembelajaran dan Kemahasiswaan. (2024). Pedoman Implementasi Sistem Penjaminan Mutu Internal Perguruan Tinggi Akademik. Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi.
OpenAI. (2023). ChatGPT [Large language model]. Diakses melalui https://openai.com/chatgpt
Permendikbudristek Nomor 53 Tahun 2023 tentang Penjaminan Mutu Pendidikan Tinggi.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2023). Organizational behavior (19th ed., Global ed.). Pearson.
Sallis, E. (2002). Total quality management in education (3rd ed.). Kogan Page.

Oleh: Bagus Suminar, wakil ketua ICMI Orwil Jatim, dosen UHW Perbanas Surabaya, direktur mutupendidikan.com

Instagram: @mutupendidikan