Dilema Mutu di Kampus yang Terlalu Kompleks

بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيم

Dilema Mutu di Kampus yang Terlalu Kompleks

Oleh:
Bagus Suminar
Wakil Ketua ICMI Jatim, Anggota Tim Litbang Persyada Al Haromain

“Mutu kampus sering macet bukan karena kurang niat, melainkan karena terlalu banyak standar yang ingin diawasi sekaligus. Di situlah dilema sebenarnya.”

Hampir semua kampus hari ini peduli pada mutu. Standarnya lengkap, unitnya ada, workshop rutin diselenggarakan. Namun ketika ditanya apakah mutu benar-benar membaik, jawabannya sering belum selalu jelas.

Bukan karena tidak ada usaha. Justru sebaliknya. Banyak pimpinan kampus telah bekerja sangat keras, mengikuti berbagai pelatihan, menyusun sistem, dan berusaha memenuhi standar yang terus bertambah.

Ini bukan persoalan niat; upaya dan kerja keras sudah dilakukan. Tantangannya justru terletak pada medan yang terlalu padat.

Kampus itu unik, berbeda dengan pabrik. Ia tidak memproduksi barang yang sama setiap hari. Ia mengelola manusia, gagasan, dan proses yang hasilnya sering baru terasa bertahun-tahun kemudian. Di situlah kompleksitasnya—pengelolaan kampus memang tidak pernah sederhana.

Dalam satu kampus, jumlah standar tidak sedikit. Standar pendidikan saja bisa berlapis-lapis. Ditambah penelitian, pengabdian, layanan mahasiswa, laboratorium, keuangan, SDM, teknologi, dan seterusnya. Semua penting. Semua terasa perlu diperhatikan.

Dari sinilah dilema muncul. Ketika semua standar diperlakukan sama pentingnya, fokus dan perhatian pimpinan justru terpecah. Energi organisasi tersebar ke terlalu banyak arah. Mutu hadir sebagai daftar panjang, bukan sebagai kompas yang mudah dinavigasi.

Apa akibatnya kemudian? Sistem mutu lebih mudah terlihat pada sisi administratif. Audit dilakukan. Laporan disusun. Siklus berjalan. Namun perubahan nyata di ruang kelas atau laboratorium sering terasa lebih lambat dari yang diharapkan.

Ini bukan kegagalan moral. Lebih tepat dibaca sebagai keterbatasan desain dalam menghadapi kompleksitas kampus yang demikian tinggi.

Dalam sistem dengan jumlah standar yang terlalu banyak, upaya mengelola semua hal sekaligus kerap berujung pada kendali yang dangkal. Akhirnya sekadar asal jalan. Bukan karena orangnya tidak mampu, melainkan karena beban yang harus diawasi melampaui kapasitas kendali yang realistis.

Di sinilah gagasan Donella H. Meadows menjadi relevan. Dalam Thinking in Systems: A Primer (2008), ia menjelaskan bahwa dalam sistem yang kompleks, tidak semua intervensi memiliki dampak yang sama. Perubahan besar justru sering lahir dari sedikit titik yang dipilih dengan tepat.

Meadows menyebutnya leverage points. Titik ungkit. Bagian kecil dalam sistem yang, jika disentuh dengan tepat, mampu menggerakkan perubahan yang jauh lebih luas.

Logika ini terasa dekat dengan pengalaman kampus. Ketika pimpinan berani memusatkan perhatian pada satu atau dua hal yang benar-benar menentukan—misalnya kualitas pembelajaran—dan mengaitkannya dengan keputusan strategis, perilaku mulai berubah.

Bukan hanya dokumen yang lebih rapi. Cara dosen mengajar ikut bergeser. Diskusi di program studi menjadi lebih bermakna. Evaluasi tidak lagi berhenti sebagai rutinitas.

Perubahan itu jarang berhenti di satu titik. Ia menyebar.

Albert Bandura, melalui Social Learning Theory (1977), menjelaskan bahwa perilaku manusia banyak dibentuk melalui pengamatan dan peniruan. Ketika suatu praktik baru dianggap bernilai, praktik lain cenderung mengikuti.

Dalam konteks kampus, ini sering tampak sebagai “Spillover effect” atau efek limpahan. Ketika satu standar inti dijalankan secara konsisten, standar lain ikut terdorong membaik. Bukan karena diperintah, tetapi karena terbawa kebiasaan baru.

Sebaliknya, ketika mutu diupayakan merata ke semua lini dengan intensitas yang sama, hasilnya sering tidak berjejak. Banyak indikator terpenuhi, tetapi sedikit yang benar-benar berdampak. Energi organisasi habis untuk memelihara sistem, bukan untuk memperdalam praktik.

Di sinilah Permen 39/2025 layak dibaca lebih strategis. Regulasi ini bukan untuk mendorong kampus mengawasi semua hal sekaligus, melainkan menegaskan standar nasional (SN-Dikti) sebagai batas minimum yang sama bagi semua perguruan tinggi.

Selebihnya, ruang pengelolaan mutu diserahkan pada kebijakan internal kampus. Artinya, regulasi ini membuka peluang untuk fokus—memilih standar inti yang paling menentukan, lalu menjadikannya dasar pengambilan keputusan akademik dan manajerial.

Pendekatan ini memang menuntut keberanian. Ada risiko disalahpahami sebagai pengabaian, terutama jika tidak disertai sosialisasi dan komunikasi yang memadai. Dengan komunikasi yang terbuka dan konsisten, pendekatan ini justru memiliki peluang lebih besar untuk efektif—agar mutu benar-benar hidup, bukan sekadar teradministrasi.

Dalam iklim kompetisi saat ini, strategi fokus bukanlah hal yang aneh. Ia justru menjadi kebutuhan. Institusi perlu menata ulang strategi diferensiasi yang tepat; menetapkan misi unik perguruan tinggi, dari situlah standar inti dapat dirumuskan, sehingga keunggulan organisasi tumbuh lebih jelas dan berkelanjutan.

Barangkali persoalan mutu di kampus bukan karena kita kurang serius, melainkan karena kita terlalu takut memilih. Takut salah strategi, takut disebut mengabaikan, takut dianggap melonggarkan, takut disalahpahami. Padahal dalam ekosistem kampus yang demikian kompleks, keberanian memilih standar inti dan fokus pada yang dipilih justru merupakan bentuk tanggung jawab yang paling relevan.